Artes marciales y zen en materia de calidad (Shu-ha-ri)

Por José Oscar Alvarez de la Cuadra López

守破離

Hace exactamente 20 años, con algunos conceptos aún frescos en mi memoria ya que tenía exactamente 2 años de haber estado inmerso en el inmejorable programa de intercambio organizado por la JICA (Japan International Cooperation Agency) de Ingeniería Industrial y Control Total de la Calidad, me embarqué en la aventura de asistir a una conferencia magistral sobre el mismo tema, organizada por la JETRO (Japan External Trade Organization) y la Universidad Anáhuac de Jalapa. Entre los temas que se abordaron, recuerdo mucho el énfasis que se hizo en un viejo concepto muy usado en las artes marciales, pero bajo el ambiente de la implementación y despliegue del Control Total de la Calidad, que es como en Japón se le conoce al Total Quality Management en Estados Unidos o la Calidad Total en México y América Latina.

El concepto de Shuhari es muy común en Japón, cuando se refiere al momento en que se practica una disciplina y se aspira a dominarla. Para entenderlo cabalmente es muy importante explicar en sus tres etapas, ya que esta compuesto por tres caracteres chinos (llamados kanji en Japonés). Estas a su vez  pueden  extrapolarse, además del ámbito de la calidad, a la Manufactura Esbelta, Círculos de Calidad, Gestión de Procesos de Negocio o ISO 9001, entre otras.

守 Shu – Aprender de la tradición

En esta etapa inicial el alumno sigue las enseñanzas de un maestro precisamente. Se concentra en cómo hacer la tarea, sin preocuparse demasiado por la teoría subyacente. Si hay múltiples variaciones sobre la forma de hacer la tarea, se concentra en sólo una forma, la que su maestro le enseña. De esta forma se logra una base técnica duradera sobre la cual descansa un entendimiento más profundo en la disciplina aprendida.

En la organización es la etapa es conocer los nuevos conceptos y asegurar su aplicación inmediata, como puede ser a través de cursos prácticos o consultoría focalizada, aunque vale la pena resaltar que no es válido en los casos en que se pretende que el consultor lleve a cabo todas las etapas y que en éste recaiga toda su responsabilidad. De igual forma, no son útiles aquellos cursos a los que se envía a un solo representante de la organización, sino que este entrenamiento tiene que hacer eco en toda la organización, para lograr un efecto más duradero y asimilación más eficaz.

破 Ha – romper las cadenas de lo cotidiano

Ha significa romper de los moldes tradicionales o las formas anteriores de operar, en el caso de una organización. En nuestro ejemplo básico, el estudiante rompe sus cadenas de la tradición de su propia escuela y reflexionar en el significado y propósito de lo aprendido y de esta forma, lograr un entendimiento más profundo de la disciplina más allá de lo que pudiera permitir la repetición pura.

En esta etapa toda la técnica se ha asimilado y el que da (en la parte de la enseñanza - un efecto externo) y el que recibe (por parte del estudiante - esfuerzo interno) contribuyen simultáneamente hacia el nacimiento del individualismo. Es exactamente igual que el momento en que el pájaro, dentro del huevo empieza a romper la cáscara desde el interior, como el pájaro padre ayuda a romper desde el exterior. Una vez más, no hay tiempo o periodo de cuánto tiempo toma esta etapa. Sin embargo, este es un period importante de transición.

En una organización que adopta alguna de las herramientas referidas se refiere a una etapa exitosa de implementación (en ISO 9001 puede ser el momento que se corona la implementación al llegar  a una certificación), en 6 Sigma o Manufactura Esbelta  puede ser un proyecto de mejora concluído con una evaluación objetiva de los ahorros obtenidos, etc.

離 Ri – ir más allá del conocimiento  (el alumno supera al maestro)

Literalmente Ri se refiere a romper, liberarse, soltarse. La organización entonces se libera del apoyo externo e inicia la aplicación por su propia cuenta de la herramienta aprendida. No hay más técnica que aprender, nada de terceros, sino de su propia práctica. Crea sus propios enfoques y adapta lo que ha aprendido a sus propias circunstancias particulares. Se han adquirido todas las habilidades requeridas, conocimiento y experiencia, entonces ya la dependencia a un apoyo externo se vuelve innecesario.

Esta etapa puede tener su analogía en la mejora continua, la innovación y el aprendizaje organizacionales. Cuando se habla de control de la calidad total japonés, involucra la interacción continua del control diario y el control a través de la política y la rotación del ciclo PHVA (planificar-hacer-verificar y actuar).

Como conclusión a lo antes expuesto, podría citar a Albert Einstein en un mensaje que dio a los estudiantes de la Universidad de Nueva York en el año de 1931, relacionado con la forma en que las escuelas se perciben como fábricas de aprendizaje y sobre la analogía que pudiera hacerse con respecto a lo que vemos muchas veces en las organizaciones: la adopción de herramientas  de gestión sin tener un convencimiento de su utilidad o resultados, ya sea por ser el sabor del mes, una moda o por responder reactivamente a alguna amenaza percibida del exterior sin ninguna estrategia que lo soporte:

 "Para mí, lo peor parece ser una escuela que trabaja principalmente con los métodos de miedo, la fuerza y la autoridad artificial. Dicho tratamiento destruye  sentimientos fuertes, la sinceridad y confianza en sí mismos de los alumnos y produce un sujeto servil. Es el arte supremo del maestro despertar la alegría en la expresión creativa y el conocimiento. Uno debe protegerse contra predicar el éxito a los jóvenes en la forma habitual como la última meta en la vida. El motivo más importante para estudiar en  la escuela,  la universidad y en la vida es el placer de trabajar y por lo tanto la obtención de resultados que servirán a la comunidad. La tarea más importante para nuestros educadores es despertar y alentar  estas fuerzas psicológicas en un hombre o mujer. Dicha base el único que puede dar lugar a la alegría de poseer uno de los bienes más preciados en el mundo: el  conocimiento o habilidad artística ".

Esa declaración bien podría describir a Shu-ha-ri, bajo la premisa del profundo respeto que en el Lejano oriente se dispensa al sensei en Japón, al lâoshī  o shīfu chino, el gusto por aprender y el buscar un uso o bien común a dicho aprendizaje. Gran diferencia a lo visto en nuestra cultura Occidental.

EL CICLO DEMING Y EL TRAFICO DE LA CIUDAD DE MEXICO

Por Oscar Alvarez de la Cuadra

Todos los que estamos en el medio de la calidad: los implementadores de sistemas de gestión, consultores, maestros y conferencistas en algún momento hemos hecho referencia a ésta muy conocida herramienta, llamada el ciclo Deming. W. Edwards Deming ha sido reconocido como uno de los más grandes gurús de la calidad, figura reverenciada en Japón a tal grado que se instituyó por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, la JUSE, el premio que lleva su nombre. Sin embargo, como curiosidad y decepción para muchos, el ciclo Deming no es de Deming, sino  se le debe a su mentor, el Dr. Walter E. Shewhart, figura  mucho  menos conocida, quien fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, conocido como el padre del control estadístico de la calidad. El Dr. Shewhart manejó el concepto por vez primera en su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product.

Los cuatro pasos del ciclo Deming se resumen en Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). Su aplicación es tan amplia y práctica que me resultó irresistible incluir un ejemplo de la vida real, con el que prácticamente cualquiera se puede identificar al padecerlo todos los días en esta caótica Ciudad de México.

¿Cómo aplicar los cuatro pasos del Ciclo Deming al problema del tráfico y vencer la impuntualidad? Lo ilustro cuando tengo que una cita para visitar a un cliente potencial o cuando se me otorga un nuevo contrato. El proceso en cuestión sería el transporte al lugar de trabajo. Como todo proceso debe tener un indicador clave de desempeño para poder medirlo y mejorarlo, en este caso es el tiempo de traslado o incluso uno auxiliar como la distancia recorrida. Resulta muy común escuchar la excusa en esta ciudad, de que la gente nunca llega a tiempo a sus citas por el conflictivo tránsito vehicular o si bien le va a uno, con una tolerancia de más 15 hasta 30 minutos después de la hora pactada.  Sin embargo si adoptamos la herramienta del ciclo Deming, casi le podría garantizar que nunca o en pocas ocasiones fallará en llegar  tiempo a sus citas.

Empecemos con el paso de planificar (P). Imagine que usted vive en la zona norte de la ciudad de México y su cita es en un rumbo totalmente desconocido y opuesto a donde vive. No va a llegar a ciegas ni dejará a la providencia o a los reporteros viales que le lleven por el mejor camino. El primer paso es Planificar y entonces debe usted al menos planear su ruta. Hay muchos medios al alcance: Google Maps, Guía Roji,  GPS, etc. Yo suelo incluso preguntar al cliente si habrá alguna facilidad de estacionamiento en su empresa, por el tiempo extra que conlleva andar en la desesperación de estar a merced de los franeleros o si compruebo  que es alguien accessible, hasta me atrevería a pedirle sugerencias sobre la mejor ruta y en la gran mayoría de los casos, suelen ser muy receptivos y empáticos ante el problema.

El segundo paso es hacer (H). En el día pactado habrá que prevenir la salida a muy buena hora (tomo como regla y por experiencia, un margen de al menos una hora y media de anticipación por la mañana  a la hora de una cita). Es posible salir a tiempo, siempre y cuando uno no sucumba a la seducción de los 10 o 15 minutos extras después de que suena la alarma del despertador y se tenga todo lo que necesita a la mano y no buscarlo y ordenarlo en la mañana. Entonces se pone en ejecución el plan y se toma la ruta planeada. Antes de iniciar el trayecto, suelo además del tiempo, tomar el kilometraje para comprobar la distancia. Si en ese primer intento con los datos que recabe (tiempo de traslado y kilometraje) compruebo que logré llegar a tiempo, felicidades. Aquí aplicamos el tercer paso que es verificar (V). Pero ocurre que aún con la ruta trazada y la salida anticipada,  me retraso por que uno de los segmentos de la ruta presentaba mucha congestión vehicular, o pasaba junto a alguna escuela o si escuche en la radio que dentro de la ruta hay alguna marcha, corte o percance y decidí un cambio de último momento al plan original o cualquier situación externa a nosotros, por ejemplo un cierre de alguna arteria, una patrulla invadiendo dos carriles para agilizar el tránsito o un accidente.

Quizá si tengo la suerte de que repita la visita al cliente ya como contratista y lo tenga que hacer más frecuentemente, tendré que buscar otras alternativas, entonces entra en acción el cuarto paso, que es el Actuar (A). Aquí puedo identificar que fue lo que salió mal y entonces vuelvo a repetir el ciclo con planificar y considerar rutas alternas. Si repito los pasos anteriores y corroboro que el tiempo se reduce por identificar rutas más fluídas y si aunado a ello más directas,  que resultan en un ahorro de gasolina y tiempo, entonces estoy logrando la mejora continua de la eficacia y la eficiencia. Y si en los siguientes intentos finalmente identifico la mejor ruta después de analizar los datos de varias corridas del proceso, entonces se procede  a estandarizar la solución y adoptar la ruta encontrada.

Qué concluimos de todo esto. Los tiempos de traslado siempre serán variables y esto se denomina la variación del proceso, por que hay muchos factores en juego; unos atribuibles a mí como conductor (la velocidad, ruta elegida, la forma de manejo, la precaución en el traslado) y el otro a factores externos como los que mencionaba que se salen de nuestro control. Aqui entonces tenemos las causas comunes y las especiales. Y la mejora va a consistir en tener mejor controlados estos factores  para que en caso de que se presenten las especiales, tenga  la oportunidad de actuar y estar dentro de ciertas tolerancias en mi proceso. La mejora se basará en buscar formas de reducir esa variación natural.

Como ya vimos, el Ciclo Deming se asocia a  la espiral de mejora continua y es clave para entender precisamente dicho concepto o Kaizen como se le llama en Japón. En dicho país se nos enseñó que siempre había que rotar el ciclo Deming para conseguir de lleno la mejora continua en cualquier actividad o proceso que se realice.  La base de los sistemas de gestión de la ISO, al menos hasta que se empiece a diluir su estructura en la denominada nueva Estructura de Alto Nivel que adoptarán estas normas, es en estos cuatro pasos elementales. El Ciclo Deming es una herramientra que fuera del contexto de los sistemas de gestión o la calidad, tiene una utilidad práctica muy notable

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La sobredocumentación de los sistemas de gestión - Un mal en los sistemas maduros.

Por J. Oscar Alvarez de la Cuadra López

Un mal que se ha generalizado ante la realidad del envejecimiento que presentan muchos sistemas de gestión, algunos autores colocan la edad promedio de muchos sistemas certificados en 10-12 años de vida, ha sido hoy por hoy el tema del exceso de la documentación de los mismos.

Cuando se practica un análisis de causa raíz ante un problema que se ha convertido en un verdadero lastre para muchos sistemas y que le han dado a ISO 9001 su bien ganada reputación de una burocracia excesiva en las operaciones, podemos enlistar muchas, desde las más obvias hasta algunas que no se antojan tan plausibles. Iremos revisando cada una de ellas.

Miedo

Si, en efecto, no el miedo en sí a implementar un sistema de gestión como ISO 9001, que es el más común en el contexto empresarial, sino a los auditores. Y este miedo mal lo encauzan, tanto representantes de la Dirección mal entrenados en los requisitos de la norma ISO 9001, como consultores que en un afán de protegerse las espaldas y además aumentar sus tiempos de intervención y consecuentemente engrosar sus ingresos, endosan la nada atractiva tarea de documentar absolutamente todo a sus clientes y caer en la máxima de más vale que sobre y no que falte. Todo esto en suma es por una sobre interpretación de los requisitos la norma.

Software que hace de todo.

Hay muchas empresas que en su momento hicieron negocio de la holgazanería y falta de compromiso en muchas empresas, en donde les ponían en la mano la implementación casi instantánea de sistemas de gestión de la calidad prefabricados, listos para su consumo. La regla era modificar el nombre de la empresa ficticia que aparecía en todas las plantillas provistas en la aplicación  de software, unas adecuaciones menores y voilá!, el sistema quedaba listo. Los fabricantes de estas soluciones “off the shelf” como le llaman los estadounidenses, trataban de ser tan genéricas que la cantidad de formatos y procedimientos que se incluían, rebasaban con mucho lo que realmente era requerido en cada caso. Se generaba una documentación de amplio espectro, como los antibióticos que aún si se trata de una enfermedad menor, prescriben muchos galenos sin importar los efectos en el sistema digestivo, pero que aún con un resfriado menor como con una temible salmonella, obraban el mismo efecto.

Se tienen otros desarrollos de software que están abocados a automatizar varias actividades repetitivas de gestión del propio sistema, que igualmente habían más complicadas las actividades y generaban un oneroso desembolso por parte de las empresas esperanzadas que los mismos les permitieran irse por la ruta más corta para el ansiado certificado.

Auditores

Nuestros amigos los auditores de organismos de tercera parte, son quienes quizá más alientan a las organizaciones a llenarse de documentos que les aportan poco o ningún valor a sus operaciones. ¿Cuántas veces no hemos escuchado frases como, “oiga y no le convendría tener esto documentado”? Tenemos también muchos auditores que como yo llevamos ya varias primaveras en el negocio y fuimos expuestos a la aberración más grande que ha tenido ISO 9000 en su conjunto y fue la llamadas versiones 1987 y 1994, que requerían procedimientos documentados en cada uno de sus requisitos. Cuando se carece de un conocimiento sólido sobre la verdadera intención de ISO 9001 y se desconocen principios tan básicos como el balance de documentación o el fundamento de la documentación que bien se explica en la ISO 9000:2005, los auditados son presa fácil y siguen con la creencia de que enfrentarse a un auditor con argumentos sólidos representa “defender lo indefendible.”

Desconocimiento de documentos de guía para la actividad

Muchas empresas son asesoradas con la idea de que sólo existe una norma y esa se llama ISO 9001, pero en muy pocas ocasiones los que somos consultores abrimos a nuestras empresas asesoradas el abanico de diferentes apoyos para transmitir el conocimiento de manera más ágil y que las organizaciones tengan medios para reforzar su conocimientos sobre el tema.

Me refiero a la norma ISO/TR 10013, que es la guía para documentación de sistemas y la guía publicada por el comité técnico 176 de la ISO, denominada la N525 sobre documentación de sistemas, donde exponen de manera muy clara de que la documentación es un fin y no un medio.

Falta de políticas e indicadores claros para evitar la proliferación documental

Hay organizaciones que simplemente no ponen freno y la proliferación de documentos se vuelve una verdadera pesadilla. Y los infractores tienen nombre y apellido y estos son los encargados de procesos de realización u operativos. Y los niveles de documentación donde esto tiene su mayor auge es en el nivel 3 de documentación en específico con instrucciones de trabajo y formatos.

¿Qué hacer entonces?

Actualmente se ha aplicado con gran éxito los principios de Fabricación Esbelta o Lean, al esfuerzo de la documentación. He tenido la oportunidad de impartir Talleres de Documentación Esbelta, donde los principales asistentes son representantes de organizaciones con sistemas de gestión que llevan años certificados y en donde jamás los organismos de tercera parte han dejado una sola recomendación de eliminar todo el lastre de sistemas documentales excesivos.

El principio que manejamos es de identificar los 7 desperdicios, tal cual y como se les enseña a los practicantes de la filosofía Lean en sus empresas. Estos 7 desperdicios se resumen con un acrónimo muy fácil de recordar: (R) Retrabajo (E) Esperas, (S) Sobreproducción, (T) Transporte, (A) Almacenes y (M) Movimientos y (E) Exceso de Actividades.

El resto de la actividad que debería tratarse como una mejora importante en la organización, es generar un plan de acción bien estructurado para reducir ésta documentación y que puede corregirse con el uso de una de las herramientas más populares y difundidas en el cajón de las herramientas Lean, que es la aplicación de las 5S.  Cuando la organización detecta que el exceso de su documentación si representa un problema, ya se tiene la mitad del camino recorrido. El apoyo de la Alta Dirección y de un esfuerzo que debe ser funcional transversal y asignar metas cuantificables y realistas, representa el mecanismo para que esta estrategia no quede nada más en una buena intención y que los sistemas de gestión cumplan con el propósito para el cual fueron conceptualizados y que es el de apoyar a las organizaciones a reducir riesgos en cada una de las materias que tratan (calidad, ambiente, salud y seguridad) y que no se conviertan en una carga innecesaria para la operación eficaz de los sistemas implementados que de por sí, su utilidad ya es bastante cuestionada en el medio empresarial por las razones antes expuestas.

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Como el Jishu Kanri o control autónomo puede ayudar a su negocio.

Por Oscar Alvarez de la Cuadra López

JK o Jishu Kanri, fue el término que en nuestro idioma define a las actividades de carácter voluntario o inspección autónoma que llevan a cabo los llamados círculos de calidad, una agrupación de carácter voluntario de varios miembros de una organización dentro d eun área de trabajo o departamento en particular,q ue buscan soluciones creativas para la mejora de sus actividades en el lugar de trabajo o Gemba.

Este término surge al momento en que los círculos de calidad comenzaron a tomar fuerza en el Japón, a principio de los años 60.  El Dr. Kaoru Ishikawa quien entre otras logros fue de idear al diagrama de Causa y Efecto muy usado para la investigación de causas raíz,  llevó el concepto y el uso de los Círculos de Calidad, tras las enseñanzas de los Dres. Deming y Juran, en sus viajes al Japón en la posguerra, para que el concepto operativo que se tenía de la calidad, del cumplimiento con requisitos pasara de ser una actividad propia de un obrero, al involucramiento con supervisores.  Fue en 1962, cuando la JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers), publica en su revista (Gemba to QC o Control de la calidad en el lugar de trabajo), el concepto que catapultaría a la industria japonesa a rivalizar con la occidental. Entonces las actividades de JK, como se le conoce en el Japón o Jishu Kanri, están destinadas logro de la mejora  continua, el respeto de  las relaciones humanas en el lugar de trabajo y aumentar la satisfacción en el trabajo. Los círculos de calidad entonces se volvieron agrupaciones muy eficaces cuando la Alta Dirección también  comprendía las técnicas estadísticas y la naturaleza de la variación en los procesos (causas comunes) y que crean un ambiente propicio para que el personal realice dichas actividades. Muchos gurús de calidad, incluyendo Juran y Crosby, consideraron  que las enseñanzas de Kaoru Ishikawa lograron enraizarse más eficazmente en Japón que en Occidente. 

El concepto fue adoptado años después en Estados Unidos, varios países europeos e incluso en la República Mexicana existe un evento de reconocimiento a los Círculos con las mejores ideas, tal y como lo realiza año con año la JUSE, al seleccionar entre miles de solicitudes de círculos de calidad. 

En México muchas empresas de origen japonés, entre otras extranjeras y mexicanas, quisieron adoptar la filosofía, en algunos casos con resultados pobres, pero en otros con proyectos de mejora muy interesantes. Año con año en México, desde 1990, a instancias de Expertos Japoneses, JETRO México, Organismos Empresariales y Educativos y Asesores Mexicanos; se comenzaron a organizar anualmente, los Concursos Nacionales de Equipos de Trabajo, a través de la Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo (AMTE), y la premiación se lleva año con año

Se ha logrado a través de este evento  la participación de más de 1000 empresas y 2,500 equipos. Se han presentado varios casos exitosos con el apoyo de metodologías, herramientas, prácticas de mejora continua y los sistemas de trabajo en equipo que se exponen en los Concursos Nacionales. 

Para definir de una manera tan clara el concepto de JK y en un entorno muy distinto al de su nacimiento, podríamos citar a Lina Maggio, propietaria de un elegante restaurante italiano en Daytona Beach, Fla., EEUU. Para ella Jishu Kanri es que cada colaborador se vuelve su propio inspector.  Por ejemplo, cada copa de vino debe ser inspeccionada antes de ser colocarse en una mesa  o estante. En el ambiente encantador de un elegante restaurante de alta cocina,   Lina sabe que la experiencia del buen comer puede ser arruinada por una marca de manchas de lápiz labial u otras manchas en lo primero que ofrece a sus clientes,  una copa de vino. Por lo tanto la regla es que cada copa debe ser inspeccionada y la propietaria predica con el ejemplo. Durante toda la noche las impecables copas de vino están listas para usarse. Lina se ve que al tomarlas las pone contra  la luz para asegurarse de que están

brillantes y claras. Cada empleado sabe que tiene que hacer lo mismo cuando se están poniendo las mesas.

Lina es muy consciente de ser un ejemplo en su rol  y prestar tanta atención a los detalles. Y sabe lo importante que es un vaso limpio y dejar muy claro a su personal lo importante que esto debe ser para ellos también. Ella cuenta con un estándar claro de servicio y por ello su establecimiento ha ganado muchos premios y ha permanecido en el gusto de sus clientes  por más de 18 años. 

¿Ha establecido estándares  claros de servicio para sus empleados? ¿Es usted su modelo a seguir? ¿Empodera a sus empleados para que  inspeccionen su propio trabajo y tomen medidas cuando no se ajusta a la norma? Esto finalmente distingue a las organizaciones comprometidas con la calidad.

¿Qué es el Anexo SL?

Por José Oscar Alvarez de la Cuadra López

Hace poco más de un cuarto de siglo, en diciembre de 1987  salió  a la luz el modelo de normas ISO 9001/9002/9003, Sistemas de Calidad - Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio ". Este fue el comienzo de un fenómeno global que vio evolucionar a  la familia de normas de sistemas de gestión ISO ( MSS), para ampliarse de calidad a la gestión ambiental (1996) hasta la continuidad del negocio (2012). El número de  certificaciones  a los numerosas normas de sistemas de gestión ya suman poco más de 1,5 millones a nivel mundial.

A finales del 2012 tuvo lugar un evento  que tendrá un impacto muy significativo en las organizaciones, capacitadores, consultores, organismos de certificación, organismos de acreditación, auditores y escritores de normas de sistemas de gestión.

En el futuro toda norma de sistema de gestión debería ser coherente y compatible, mediante una misma estructura. Este podría ser el principio del fin del conflicto, la duplicación, la confusión y la incomprensión de diferentes normas de sistema de gestión. Es un desafío a los auditores y a las organizaciones en centrar su pensamiento en forma holística al momento de visualizar los diferentes sistemas de gestión integral.

Antes conocida como la Guía 83 para delimitar la estructura de las normas ISO, el Anexo SL parte del nuevo Suplemento ISO, cuya codificación ha sido asignada independientemente de cualquier factor en particular, constituye el pilar actual de la normalización de los estándares de sistemas de gestión (por ejemplo ISO 9001, 14001, 22000, etc.) para lograr una estructura uniforme, el marco de un sistema de gestión genérico, que sea más fácil de manejar y  otorgue un beneficio de negocio a aquellas empresas que cuentan con varios sistemas de gestión integrados. Toda nueva norma de sistema de gestión (MSS) de la  ISO se adherirá a este nuevo marco conceptual y todos los MSS migrarán a la nueva estructura en su próxima revisión.

Para dar un ejemplo del valor que ofrece, actualmente si tomamos como pivote un requerimiento común entre 2 normas muy conocidas de la familia de normas de sistemas de gestión como ISO 9001 e ISO 14001, por ejemplo control de documentos, observamos que en el caso de ISO 9001, este requerimiento se encuentra en la cláusula 4.2.3, mientras que en ISO 14001 se localiza en 4.4.5. El Anexo SL enmienda esta situación ya que los requerimientos aparecerán en la misma estructura aunque la disciplina cambie. Será mandatorio de ahora en adelante que se siga una misma estructura ahora denominada de alto nivel, y sólo se adecúe a la especialidad en cuestión (calidad, medio ambiente, seguridad de la información).

Para lograr esta homologación, se creó un Comité integrado por los Jefes y Secretario de los Comités Técnicos de las normas de sistemas de gestión, denominado el  Joint Technical Coordination Group (JTCG), quienes se dieron a la tarea de crear la denominada estructura de alto nivel para todas las normas de sistemas de gestión.

De este modo se ha logrado el objetivo de alinear, desde la aparición del anexo SL en el 2012 como resultado de las gestiones del JTCG, todas las normas de sistemas de gestión en la medida en que contengan (n lo posible ) títulos cláusulas, secuencia de cláusulas, definiciones y la mayor cantidad de texto idéntico como sea posible.

El nuevo formato no alterará los requisitos de las normas, pero ayudará a normalizar los enfoques lingüísticos y de gestión.

El Anexo SL define la estructura y el formato común para todas las nuevas normas de sistemas de gestión ISO y revisiones de las normas existentes. Asegura que hay al menos 30 % de texto común entre cada norma de sistemas de gestión y se logra a través de la homologación de títulos de las cláusulas, secuencia de títulos, texto y definiciones

La Estructura de alto nivel contiene ahora los siguientes elementos:

• Cláusula 1 - Alcance
• Cláusula 2 - Referencias normativas
• Cláusula 3 - Términos y definiciones
• Cláusula 4 - Contexto de la organización
• Cláusula 5 - Liderazgo
• Cláusula 6 - Planificación
• Cláusula 7 - Apoyo
• Cláusula 8 - Operación
• Cláusula 9 - Evaluación del desempeño
• Cláusula 10 - Mejora

La última norma que se ha publicado recientemente y que contiene ya la estructura de alto nivel es la ISO/IEC 27001:2013 de sistemas de gestión para la seguridad de la información y se encuentran ya en proceso de revisión ISO 9001 e ISO 14001 para su emisión en el año 2015, bajo esta misma estructura.

Puede dirigirse a los siguientes vínculos para mayor información y  la descarga del Anexo SL completo. No deje de  visitarnos en la redes sociales de Grupo CRASA y Asociados para mantenerse al día.

http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1621

http://www.unit.org.uy/misc/AnexoSL.pdf

http://www.irca.org/en-gb/resources/Guidance-notes/Annex-SL-previously-ISO-Guide-83/

Fuente: The ISO Survey 2010