miércoles, 26 de marzo de 2014

EL CICLO DEMING Y EL TRAFICO DE LA CIUDAD DE MEXICO

Por Oscar Alvarez de la Cuadra

Todos los que estamos en el medio de la calidad: los implementadores de sistemas de gestión, consultores, maestros y conferencistas en algún momento hemos hecho referencia a ésta muy conocida herramienta, llamada el ciclo Deming. W. Edwards Deming ha sido reconocido como uno de los más grandes gurús de la calidad, figura reverenciada en Japón a tal grado que se instituyó por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, la JUSE, el premio que lleva su nombre. Sin embargo, como curiosidad y decepción para muchos, el ciclo Deming no es de Deming, sino  se le debe a su mentor, el Dr. Walter E. Shewhart, figura  mucho  menos conocida, quien fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, conocido como el padre del control estadístico de la calidad. El Dr. Shewhart manejó el concepto por vez primera en su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product.

Los cuatro pasos del ciclo Deming se resumen en Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). Su aplicación es tan amplia y práctica que me resultó irresistible incluir un ejemplo de la vida real, con el que prácticamente cualquiera se puede identificar al padecerlo todos los días en esta caótica Ciudad de México.

¿Cómo aplicar los cuatro pasos del Ciclo Deming al problema del tráfico y vencer la impuntualidad? Lo ilustro cuando tengo que una cita para visitar a un cliente potencial o cuando se me otorga un nuevo contrato. El proceso en cuestión sería el transporte al lugar de trabajo. Como todo proceso debe tener un indicador clave de desempeño para poder medirlo y mejorarlo, en este caso es el tiempo de traslado o incluso uno auxiliar como la distancia recorrida. Resulta muy común escuchar la excusa en esta ciudad, de que la gente nunca llega a tiempo a sus citas por el conflictivo tránsito vehicular o si bien le va a uno, con una tolerancia de más 15 hasta 30 minutos después de la hora pactada.  Sin embargo si adoptamos la herramienta del ciclo Deming, casi le podría garantizar que nunca o en pocas ocasiones fallará en llegar  tiempo a sus citas.

Empecemos con el paso de planificar (P). Imagine que usted vive en la zona norte de la ciudad de México y su cita es en un rumbo totalmente desconocido y opuesto a donde vive. No va a llegar a ciegas ni dejará a la providencia o a los reporteros viales que le lleven por el mejor camino. El primer paso es Planificar y entonces debe usted al menos planear su ruta. Hay muchos medios al alcance: Google Maps, Guía Roji,  GPS, etc. Yo suelo incluso preguntar al cliente si habrá alguna facilidad de estacionamiento en su empresa, por el tiempo extra que conlleva andar en la desesperación de estar a merced de los franeleros o si compruebo  que es alguien accessible, hasta me atrevería a pedirle sugerencias sobre la mejor ruta y en la gran mayoría de los casos, suelen ser muy receptivos y empáticos ante el problema.

El segundo paso es hacer (H). En el día pactado habrá que prevenir la salida a muy buena hora (tomo como regla y por experiencia, un margen de al menos una hora y media de anticipación por la mañana  a la hora de una cita). Es posible salir a tiempo, siempre y cuando uno no sucumba a la seducción de los 10 o 15 minutos extras después de que suena la alarma del despertador y se tenga todo lo que necesita a la mano y no buscarlo y ordenarlo en la mañana. Entonces se pone en ejecución el plan y se toma la ruta planeada. Antes de iniciar el trayecto, suelo además del tiempo, tomar el kilometraje para comprobar la distancia. Si en ese primer intento con los datos que recabe (tiempo de traslado y kilometraje) compruebo que logré llegar a tiempo, felicidades. Aquí aplicamos el tercer paso que es verificar (V). Pero ocurre que aún con la ruta trazada y la salida anticipada,  me retraso por que uno de los segmentos de la ruta presentaba mucha congestión vehicular, o pasaba junto a alguna escuela o si escuche en la radio que dentro de la ruta hay alguna marcha, corte o percance y decidí un cambio de último momento al plan original o cualquier situación externa a nosotros, por ejemplo un cierre de alguna arteria, una patrulla invadiendo dos carriles para agilizar el tránsito o un accidente.

Quizá si tengo la suerte de que repita la visita al cliente ya como contratista y lo tenga que hacer más frecuentemente, tendré que buscar otras alternativas, entonces entra en acción el cuarto paso, que es el Actuar (A). Aquí puedo identificar que fue lo que salió mal y entonces vuelvo a repetir el ciclo con planificar y considerar rutas alternas. Si repito los pasos anteriores y corroboro que el tiempo se reduce por identificar rutas más fluídas y si aunado a ello más directas,  que resultan en un ahorro de gasolina y tiempo, entonces estoy logrando la mejora continua de la eficacia y la eficiencia. Y si en los siguientes intentos finalmente identifico la mejor ruta después de analizar los datos de varias corridas del proceso, entonces se procede  a estandarizar la solución y adoptar la ruta encontrada.

Qué concluimos de todo esto. Los tiempos de traslado siempre serán variables y esto se denomina la variación del proceso, por que hay muchos factores en juego; unos atribuibles a mí como conductor (la velocidad, ruta elegida, la forma de manejo, la precaución en el traslado) y el otro a factores externos como los que mencionaba que se salen de nuestro control. Aqui entonces tenemos las causas comunes y las especiales. Y la mejora va a consistir en tener mejor controlados estos factores  para que en caso de que se presenten las especiales, tenga  la oportunidad de actuar y estar dentro de ciertas tolerancias en mi proceso. La mejora se basará en buscar formas de reducir esa variación natural.

Como ya vimos, el Ciclo Deming se asocia a  la espiral de mejora continua y es clave para entender precisamente dicho concepto o Kaizen como se le llama en Japón. En dicho país se nos enseñó que siempre había que rotar el ciclo Deming para conseguir de lleno la mejora continua en cualquier actividad o proceso que se realice.  La base de los sistemas de gestión de la ISO, al menos hasta que se empiece a diluir su estructura en la denominada nueva Estructura de Alto Nivel que adoptarán estas normas, es en estos cuatro pasos elementales. El Ciclo Deming es una herramientra que fuera del contexto de los sistemas de gestión o la calidad, tiene una utilidad práctica muy notable
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lunes, 3 de marzo de 2014

La sobredocumentación de los sistemas de gestión - Un mal en los sistemas maduros.


Por J. Oscar Alvarez de la Cuadra López

Un mal que se ha generalizado ante la realidad del envejecimiento que presentan muchos sistemas de gestión, algunos autores colocan la edad promedio de muchos sistemas certificados en 10-12 años de vida, ha sido hoy por hoy el tema del exceso de la documentación de los mismos.

Cuando se practica un análisis de causa raíz ante un problema que se ha convertido en un verdadero lastre para muchos sistemas y que le han dado a ISO 9001 su bien ganada reputación de una burocracia excesiva en las operaciones, podemos enlistar muchas, desde las más obvias hasta algunas que no se antojan tan plausibles. Iremos revisando cada una de ellas.

Miedo

Si, en efecto, no el miedo en sí a implementar un sistema de gestión como ISO 9001, que es el más común en el contexto empresarial, sino a los auditores. Y este miedo mal lo encauzan, tanto representantes de la Dirección mal entrenados en los requisitos de la norma ISO 9001, como consultores que en un afán de protegerse las espaldas y además aumentar sus tiempos de intervención y consecuentemente engrosar sus ingresos, endosan la nada atractiva tarea de documentar absolutamente todo a sus clientes y caer en la máxima de más vale que sobre y no que falte. Todo esto en suma es por una sobre interpretación de los requisitos la norma.

Software que hace de todo.

Hay muchas empresas que en su momento hicieron negocio de la holgazanería y falta de compromiso en muchas empresas, en donde les ponían en la mano la implementación casi instantánea de sistemas de gestión de la calidad prefabricados, listos para su consumo. La regla era modificar el nombre de la empresa ficticia que aparecía en todas las plantillas provistas en la aplicación  de software, unas adecuaciones menores y voilá!, el sistema quedaba listo. Los fabricantes de estas soluciones “off the shelf” como le llaman los estadounidenses, trataban de ser tan genéricas que la cantidad de formatos y procedimientos que se incluían, rebasaban con mucho lo que realmente era requerido en cada caso. Se generaba una documentación de amplio espectro, como los antibióticos que aún si se trata de una enfermedad menor, prescriben muchos galenos sin importar los efectos en el sistema digestivo, pero que aún con un resfriado menor como con una temible salmonella, obraban el mismo efecto.

Se tienen otros desarrollos de software que están abocados a automatizar varias actividades repetitivas de gestión del propio sistema, que igualmente habían más complicadas las actividades y generaban un oneroso desembolso por parte de las empresas esperanzadas que los mismos les permitieran irse por la ruta más corta para el ansiado certificado.

Auditores

Nuestros amigos los auditores de organismos de tercera parte, son quienes quizá más alientan a las organizaciones a llenarse de documentos que les aportan poco o ningún valor a sus operaciones. ¿Cuántas veces no hemos escuchado frases como, “oiga y no le convendría tener esto documentado”? Tenemos también muchos auditores que como yo llevamos ya varias primaveras en el negocio y fuimos expuestos a la aberración más grande que ha tenido ISO 9000 en su conjunto y fue la llamadas versiones 1987 y 1994, que requerían procedimientos documentados en cada uno de sus requisitos. Cuando se carece de un conocimiento sólido sobre la verdadera intención de ISO 9001 y se desconocen principios tan básicos como el balance de documentación o el fundamento de la documentación que bien se explica en la ISO 9000:2005, los auditados son presa fácil y siguen con la creencia de que enfrentarse a un auditor con argumentos sólidos representa “defender lo indefendible.”

Desconocimiento de documentos de guía para la actividad

Muchas empresas son asesoradas con la idea de que sólo existe una norma y esa se llama ISO 9001, pero en muy pocas ocasiones los que somos consultores abrimos a nuestras empresas asesoradas el abanico de diferentes apoyos para transmitir el conocimiento de manera más ágil y que las organizaciones tengan medios para reforzar su conocimientos sobre el tema.

Me refiero a la norma ISO/TR 10013, que es la guía para documentación de sistemas y la guía publicada por el comité técnico 176 de la ISO, denominada la N525 sobre documentación de sistemas, donde exponen de manera muy clara de que la documentación es un fin y no un medio.

Falta de políticas e indicadores claros para evitar la proliferación documental

Hay organizaciones que simplemente no ponen freno y la proliferación de documentos se vuelve una verdadera pesadilla. Y los infractores tienen nombre y apellido y estos son los encargados de procesos de realización u operativos. Y los niveles de documentación donde esto tiene su mayor auge es en el nivel 3 de documentación en específico con instrucciones de trabajo y formatos.

¿Qué hacer entonces?

Actualmente se ha aplicado con gran éxito los principios de Fabricación Esbelta o Lean, al esfuerzo de la documentación. He tenido la oportunidad de impartir Talleres de Documentación Esbelta, donde los principales asistentes son representantes de organizaciones con sistemas de gestión que llevan años certificados y en donde jamás los organismos de tercera parte han dejado una sola recomendación de eliminar todo el lastre de sistemas documentales excesivos.

El principio que manejamos es de identificar los 7 desperdicios, tal cual y como se les enseña a los practicantes de la filosofía Lean en sus empresas. Estos 7 desperdicios se resumen con un acrónimo muy fácil de recordar: (R) Retrabajo (E) Esperas, (S) Sobreproducción, (T) Transporte, (A) Almacenes y (M) Movimientos y (E) Exceso de Actividades.

El resto de la actividad que debería tratarse como una mejora importante en la organización, es generar un plan de acción bien estructurado para reducir ésta documentación y que puede corregirse con el uso de una de las herramientas más populares y difundidas en el cajón de las herramientas Lean, que es la aplicación de las 5S.  Cuando la organización detecta que el exceso de su documentación si representa un problema, ya se tiene la mitad del camino recorrido. El apoyo de la Alta Dirección y de un esfuerzo que debe ser funcional transversal y asignar metas cuantificables y realistas, representa el mecanismo para que esta estrategia no quede nada más en una buena intención y que los sistemas de gestión cumplan con el propósito para el cual fueron conceptualizados y que es el de apoyar a las organizaciones a reducir riesgos en cada una de las materias que tratan (calidad, ambiente, salud y seguridad) y que no se conviertan en una carga innecesaria para la operación eficaz de los sistemas implementados que de por sí, su utilidad ya es bastante cuestionada en el medio empresarial por las razones antes expuestas.



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