jueves, 22 de septiembre de 2011

Tendencias en Reportes de Sustentabilidad digitales (Responsabilidad social)


Radley Yeldar y el Global Reporting Initiative han realizado una investigación sobre Reportes de Sustentabilidad online. Se evaluaron 40 informes a partir de una muestra mundial de organizaciones que utilizan las directrices del GRI. Se destaca el soporte digital, la utilización de videos y animaciones, y la traducción a otros idiomas. Por el contrario, las redes sociales no están teniendo demasiado uso en este tipo de publicaciones.
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Para cada reporte analizado se registraron 38 piezas de información en cuatro grandes categorías:


- La presentación de la información general
- El uso de las directrices GRI
- Formatos de información online
- Funcionalidad de reportes online


Un cambio notable durante este ciclo de la investigación (2009-2010) fue el aumento de la proporción de informes integrados incluidos. El 30% de los informes de este año fueron integrados, frente al 2,5% en nuestra investigación anterior.

El trabajo destaca lo siguiente:
- El PDF sigue siendo el formato predominante para la presentación de informes ESG online (55%). 

- Alrededor del 40% de los reportes usan el formato digital como su principal fuente de información.

- El 77,5% de los reportes incluyen mail o formulario de contacto.

- El 15% no tiene una forma clara para ser contactactados.

- Las redes sociales no son muy usadas.

- Se percibe un alto incremento de imágenes con movimiento (videos, animaciones, etc).

- Los límites de los reportes online están menos definidos en comparación con los que figuran en los impresos.

- El 45% ofrece una versión traducida a otro idioma.

- Hay un incremento en los reportes que incluyen actualizaciones por mail en temas de sustentabilidad, pero sólo uno utiliza los canales RSS



El representante de la Dirección en los sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y otros

Por Oscar Alvarez de la Cuadra López

La figura del Representante de la Dirección en cualquiera de las normas de sistemas de gestión (ISO 9001, 14001, entre otras), ha sido un tema que si bien no ha despertado mucha inquietud en cursos de interpretación de esas normas, si lo ha hecho a la hora en que las organizaciones toman el paso de implementar este requisito.

En  términos muy generales,  la alta dirección debe asignar a un miembro de la Dirección para asegurarse de la implementación del sistema de gestión, su desempeño y también que sirva como enlace para las partes externas (organismos de certificación o autoridades  en el caso de sistemas de gestión ambiental o de salud y seguridad en el trabajo).

La  Alta Dirección en las empresas grandes y medianas, conciente de que no hay que crear una posición nueva en la organización para cumplir con tal requisito,  no duda en elegir a su Director o Gerente de Calidad o de Operaciones.  Estas figuras casi siempre son los responsables desde el proyecto de implementación, hasta el mantenimiento y mejora de los sistemas después de obtenida la certificación correspondiente.

Cuando el alcance de los sistemas de gestión sobrepasó a la calidad y entró al ámbito de medio ambiente y salud y seguridad, estos sufridos personales comenzaban a padecer de pesadillas, insomnio, colitis y otros males, al adjudicárseles también la responsabilidad de la parte ambiental y de salud y seguridad. No tardaron los consultores, conferencistas y otros expertos en sugerir que se tuvieran a 3 representantes en el caso de un sistema de gestión integrado (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001). Pregunte usted a Representantes únicos para los 3 sistemas, como quedan después de una auditoría combinada a su sistema de gestión integrado. Sin embargo ha habido muchas divergencias con respecto a lo anterior.

La pregunta también que surgía era quién debía ser ungido como el Representante. Como indicamos antes, en grandes corporativos o en empresas medianas, muchos Directores Generales  siempre piensan en nombrar a sus Directores de Operaciones o al responsable de calidad (quien casi siempre está bajo Operaciones y no en una posición de su mismo nivel) en esta dudosamente honrosa posición. Hay quienes designan a ejecutivos de áreas que no tienen nada que ver con las Operaciones, como por ejemplo Directores o Gerentes de Administración o Finanzas. No existe aquí restricción al respecto, salvo que sea una persona que realmente se vaya a involucrar en el proceso y no sólo sea una designación más y haya alguien de menor  jerarquía (del tipo  del analista de métodos y procedimientos), fustigando a todas las áreas y acabando en el gastroenterólogo por la colitis nerviosa ante la impotencia de que nadie, incluso su Director le hace caso.

Pero en otros casos, especialmente en empresas PYME o de servicios, a veces no era tan obvio contar con una función de Calidad y debía crearse ex profeso la posición o escrutar quién podía nombrarse como el Representante. Un aspecto que es muy explícito en las normas antes citadas es que el Representante puede tener otras responsabilidades.  En muchos casos, sin embargo, en esta figura recae el peso de todo el proyecto de implementación, de realizar las auditorías, de elegir al organismo de certificación o al consultor que va a asesorar la empresa, a sufrir la desobediencia de muchas áreas al momento de implementar, especialmente si el estilo de liderazgo no es el apropiado o si el Representante elegido carece de esta habilidad.

Muchos son los casos en que se asigna a individuos que se sacan la rifa del tigre y llevan en su espalda el peso enorme de llevar el proyecto a buen puerto por decreto de una Alta Dirección, que muchas veces no está comprometida un 100%. Estos individuos mayoritariamente carecen de una autoridad para hacerlo.

En el caso de las PYME, la inmensa mayoría difícilmente han logrado pasar la barrera de ISO 9001 y acceder a otros sistemas de gestión, si bien existen algunas notorias excepciones. Durante mucho tiempo predominó la práctica de subcontratar esta responsabilidad.  ¿Quién era el Representante de estos sistemas en las PYME? Fácil: el consultor que las asesora principalmente. A él se le encomendaba implementar el sistema de gestión y también contestar por todos en las auditorías e incluso, figurar artificialmente en la nómina y los organigramas de la PYME.

Todo marchaba de mil maravillas, hasta que alguien (alguien = expertos del ISO/TC 176) tuvo la ocurrencia de que en ISO 9001:2008 en su apartado 5.5.2, osara agregar lo siguiente: “la alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización...”. ¿Qué implicaba? Que ya no podía ser alguien externo el que realizara la función. La impunidad llegaba a tales niveles, que pasada la algazara después de la certificación, se desempolvaba  al consultor un par de semanas antes de las auditorías semestrales de vigilancia de los organismos certificadores, para medio maquillar registros, actualizar documentos, entre otros y llegado el día, hablar en nombre de los Directores, quienes coincidentemente habían salido de viaje o habían tenido un contratiempo y no podían estar presentes en la auditoría.

Ya había sido mucho. Años pasaban en que auditores se daban cuenta que el consultor era el que operaba los sistemas, el personal medio se comprometía y el Director se aparecía sólo en las reuniones de apertura o cierre o pasado el martirio,  para invitar a comer a los auditores. Cuando la luna de miel con el consultor acababa o éste ya no podía cargar en sí la responsabilidad del sistema, entonces el desmoronamiento de los sistemas era inminente. Se ponía entonces al siguiente en la línea de comando a desenmarañar lo que había hecho el consultor o se pedía ayuda a otro y al final, se abandonaba el sistema y dejaba de operar. Hay un sinnúmero de casos de empresas que les venció el certificado o que estando certificadas, ante la inevitable rotación de Representantes de la Dirección, dejaron un enorme hueco y después de meses o algunos hasta años, deciden rescatar el esfuerzo de tiempos anteriores.

Este cambio en ISO 9001:2008 de una palabra en su original en inglés y de 2 en  la versión en español, ha despertado la conciencia por el compromiso hacia los sistemas de gestión y darle a la  implementación un proyecto  la importancia que se merece.

La figura del Representante de la Dirección en términos muy claros, es de vital importancia ya que el forma un enlace entre la empresa y la Alta Dirección. El caso más catastrófico es cuando el Representante, por la crisis económica,  se convierte en víctima de la “reingeniería corporativa” o le sale una mejor oportunidad y deja a la empresa. El sistema queda desprotegido y destinado a su muerte si no se toman acciones contundentes.

En resumen, el Representante de la Dirección en un sistema de gestión (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000, ISO/IEC 27001, etc.) debe ser alguien con autoridad y cómo tal debe ser dada a conocer por la Alta Dirección a todos los niveles de la organización.

Establezcamos algunos consejos al respecto.

R  Que la figura que ocupe esta posición realmente tenga autoridad. Es muy común la dupla Representante de la Dirección (planificación) + su asistente (ejecución). No importa, siempre y cuando al primera figura tenga el nivel de autoridad para que todos en la organización se alineen con él o ella.
R  Debe contar con excelentes habilidades de comunicación a todos los niveles, liderazgo y de gerencia de proyectos.
R  No escatime en formar y actualizar en conocimientos a esta persona, ya que un Representante que toma esta función con conocimientos vagos de ISO 9001 o la norma por implementar y con habilidades de cómo gestionar un proyecto, va a arruinar su proyecto de implementación.
R  El consultor en sistemas de gestión es quien puede ayudar a capacitar  al Representante desde un inicio y transmitir su conocimiento en Gerencia de proyectos. Entonces la decisión de elegir tanto un buen consultor como un buen Representante, se vuelven condiciones sine qua non el sistema de gestión naciente no podría implementarse exitosamente.
R  Motivar y reconocer el esfuerzo de este personaje que muchas veces, como nosotros los consultores, caen en el más oscuro anonimato al lograrse una certificación.

Qué no se debe hacer:

r  Elegir a un miembro de su organización, quien independientemente de sus obligaciones, no tenga ni la autoridad ni el tiempo ni la competencia para implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de la calidad (o ambiental o de salud y seguridad en el trabajo entre otros).
r  No use esta posición para exhibir personal, ser autoritario o ganarse la enemistad de sus compañeros. Es una posición que requiere de una sutil habilidad de liderazgo. Una persona que no lo es, sufrirá en carne propia el querer nadar contra la corriente.
r  Predique con el ejemplo. Si su comportamiento es errático o poco creíble, nunca va a convencer a la gente. Por ejemplo si usted es informal, impuntual, cancela promesas o actividades, va a tener muy poca credibilidad con la gente.
r  Cuidar muy bien a quién elige como Representante y como Alta Dirección debe motivarlo y darle las herramientas necesarias para su trabajo.

La Alta Dirección, para concluir, tampoco debe delegar su responsabilidad hacia el sistema de gestión en su Representante. Esta es una figura muy importante, eje importante en la comunicación a nivel funcional transversal y cuyo valor se resalta en 2 de los 8 principios de gestión de la calidad: liderazgo y participación del personal. Aunque siempre la Alta Dirección debe llevar el mando. Recuerde cuando el capitán Smith se retiró a su camarote y dejó a manos de su primer oficial Murdoch el mando del Titanic la noche del 14 de abril de 1912.



domingo, 4 de septiembre de 2011

Responsabilidad social empresarial en la primera década del siglo XXI. ¿No aprendimos las lecciones del fenómeno ISO 9001?



Por Oscar Alvarez de la Cuadra

El tema de la Responsabilidad Social Empresarial está cobrando un interés notable en México, el cual podría comparar con lo que ocurrió con ISO 9001 en la segunda mitad de la década de los noventa del siglo pasado. Por ejemplo en la última ceremonia de entrega del Distintivo de Empresa Socialmente Responsable 2011 de la CEMEFI (Centro Mexicano para la Filantropía) en marzo pasado, 572 empresas fueron distinguidas con el codiciado reconocimiento. Un número nada desdeñable comparado con las diez que lo lograron en el 2000 en la primera edición de este reconocimiento. Artículos sobre el tema ya los hay de sobra en internet y en publicaciones serias y reconocidas. Los Congresos sobre el tema presentan un lleno total ante la curiosidad.  Los Directores hablan de ella en sus reuniones de planeación. El entorno académico no se quedó atrás y prestigiadas universidades privadas como la Anáhuac o el Tecnológico de Monterrey han lanzado sus maestrías y diplomados en responsabilidad social. La UNAM habla de la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) en el contexto del cambio de la educación superior. Se habla de formar profesionistas con enfoque a la sustentabilidad, cuando antes lo que nos inculcaban era  posicionarnos como exitosos ejecutivos en las grandes corporaciones (en mis tiempos jamás se hablaba de ser emprendedor). Lo in ahora es la sustentabilidad. Ya vemos que de la noche a la mañana, todo se ha vuelto orgánico y verde. Ya nos miran feo en los supermercados si seguimos pidiendo que nos empaquen las compras en bolsas de plástico y no en las bolsas reutilizables. Ya hay muchos que usan la bicicleta para trasladarse al trabajo (los que lo logran sin ser arrollados). El trabajo en casa y los conference calls o videoconferencias en vez de trasladarse en avión, se han vuelto rutinarios. El paradigma ha cambiado totalmente. La publicidad y los mensajes que nos llegan, es de ser amigables con el planeta. Visiones apocalípticas vistas en documentales como 6 Grados o Una Verdad Incómoda muestran la realidad de lo que será este planeta en algunos años si no hacemos algo hoy. 

Ahora las empresas se están yendo por el camino de ser reconocidas como socialmente responsables. Y el grupo es  una élite comparable con las empresas que estaban certificadas en ISO 9001 hace unos 15 años. En aquel entonces era un lujo y un privilegio estar certificados en esa poco conocida norma. Recuerdo cuando aparecí por vez primera en televisión en un extinto programa de negocios de Televisa, donde los entrevistadores preguntaban azorados sobre las razones que me habían llevado a certificar mi empresa consultora en una norma que se creía estaba pensada para la industria. Llevamos ya 16 años certificados y ahora no es ningún lujo o privilegio estar certificado. Ya es obligatorio. No cesan las llamadas de clientes potenciales desesperados de que sus clientes les están condicionando contratos por no estar certificados y piden una formula fácil para lograrlo. Ahora, las empresas que se están preocupando por la responsabilidad social, son un grupo muy pequeño. Las grandes corporaciones lo están haciendo, quizá como una especie de acto de contrición por el legado que han dejado en el medio ambiente,  la sociedad y  la economía, así como el impacto de su desmedida voracidad por lograr sus objetivos económicos y mantener satisfechos a sus accionistas.

No está lejano el día en que la decisión de compra se base en la responsabilidad social de las empresas, como lo vemos en los casos de grandes corporaciones que hacen o reciben ya auditorías sociales. Desafortunadamente, se vuelve a ver una tendencia similar a lo que ocurría en aquellos primeros años de ISO 9001 en México: el nacimiento de los consultores y despachos autonombrados expertos en ISO 9001, la ambición por lograr un certificado, la cantidad y no necesariamente calidad de la información, la confusión que lo anterior despertaba en los empresarios y el efecto más desalentador: la vacunación permanente ante estas iniciativas ante la desilusión de que no era la salvación, ni la panacea para muchos males crónicos en la organización.

A casi un año de  haberse publicado ISO 26000, la guía de responsabilidad social cuyos alcances y aplicaciones ya han sido tratadas a fondo en otras publicaciones, sera inevitable la oferta en muchos despachos  de consultoría y capacitación para implementar ISO 26000, cuando los que estamos en el medio ya sabemos que no es una norma certificable. Son comunes los casos de empresas que aspiran al Distintivo ESR de CEMEFI o al Premio Etica y Valores de CONCAMIN, entre las iniciativas más comunes que reconocen a las empresas comprometidas con la responsabilidad social empresarial, cuando muchas de ellas ni siquiera cuentan con los rudimentos más básicos de un sistema de gestión como podría ser el más elemental (ISO 9001 por ejemplo). La PYME, al igual que en la era ISO 9001, lo ve como algo exótico y lejano y ha habido incluso quienes no saben “con qué se come”.

En América Latina Chile y Brasil han sido punteros en la difusión e  implementación exitosa de la responsabilidad social en sus organizaciones y ha castigado duramente en sus medios de comunicación, a aquellas empresas que han caido en incongruencias con lo anterior. México empezó a hacer lo propio a fines de la década pasada. Y en lo que se han distinguido las empresas en estas naciones sudamericanas es en evidenciar sus iniciativas,  el diálogo con sus grupos de interés y que se está midiendo su progreso en la gestión de la responsabilidad social empresarial, a través de indicadores confiables. Todo esto a través de los llamados informes de sostenibilidad. Estas memorias se elaboran con base a la guía G3 de un organismo ubicado en Amsterdam, Holanda, denominado el Global Reporting Initiative (GRI). A su vez voluntariamente los informes son evaluados por terceras partes para validar su contenido y de esta forma transparentan ante su público o grupos de interés, todo lo que hacen a favor de la responsabilidad social. Desafortunadamente en nuestro país, donde hay cientos de empresas reconocidas por CEMEFI y varias decenas por CONCAMIN con su Premio Etica y Valores, hay un puñado que reporta bajo las guías del GRI y publica sus informes de sostenibilidad. Lo que no se mide no se puede mejorar y es totalmente incompatible con el hecho de solo querer refrendar el título y que el ejercicio quede reducido en algunos casos a contestar cuestionarios anualmente, al mejor estilo de lo que se hace en la víspera de las auditorías de vigilancia ISO 9001 y olvidarse el resto del año de lo demás.

Tristemente ahora se persigue el reconocimiento en responsabilidad social como un trofeo, como en sus tiempos lo fue la inútil persecución de ISO 9001 y contar con sistemas de gestión de la calidad poco eficaces o cuya vida desgraciadamente fue efímera. La lección es entonces aprender de que, al igual que en calidad, la responsabilidad social requiere un compromiso muy serio y no se trata de entrar a la moda de filantropías mal encauzadas, o volvernos verdes y sustentables por decreto, sino de verdad adoptarla como necesaria en este mundo azotado por crisis económicas detonadas por la falta de valores corporativos, el paulatino deterioro ambiental y las crisis humanitarias que a estas alturas siguen haciéndose presentes en rincones álgidos del planeta.

A nosotros los consultores quienes si queremos ahora asesorar y apoyar a las empresas en este tema, nos queda el enorme compromiso de ser congruentes y esto es enarbolando la ética como valor fundamental. Por otro lado debemos formarnos, acreditarnos, seguir fomentando la certificación, desacreditar enérgicamente la charlatenería, la improvisación o experimentación  con las empresas, la ganancia fácil y vivir diariamente nuestro propio Código de Etica en nuestra actuación profesional, ya que el impacto de nuestra labor en la sociedad puede ser muy beneficiosa como perjudicial si no lo hacemos bien.

15 años certificación Grupo CRASA (Parte 2 de 2)

15 años de la certificación Grupo CRASA (Parte 1 de 2)

Cómo puede sacar provecho de su sistema de gestión de la calidad ISO 9001

por José Oscar Alvarez de la Cuadra López. Gerente de Proyectos de Grupo CRASA

(*) Caracteres chinos de la palabra KAIZEN o mejora en japonés.

Muchas empresas han adoptado definitivamente lo que se llama el enfoque táctico al buscar implementar ISO 9001:2000. Esto implica que el fin es sólo obtener el certificado y para ello la organización se vale de todos los medios posibles, como delegar toda la tarea al consultor y sólo al responsable de calidad. Como resultado la Dirección ni otros niveles de la organización se involucran, se crea documentación excesiva y sin que agregue valor. Al final el sistema de gestión de la calidad resultante pasa la auditoría de certificación, la Alta Dirección logra el objetivo de ostentar pomposamente la placa del certificado en la recepción, pero es como sacar de la agencia un costoso y flamante automóvil sin motor. La empresa logra la certificación con muy poco esfuerzo de su parte y a los 3 años la ilusión desaparece y junto con esta el sistema de gestión de la calidad y el retorno sobre la inversión. Y la queja de los Directores es la misma: nunca le encontré provecho a tener tantas carpetas y registros por todos lados, fue tirar el dinero, etc. La percepción real de la utilidad del sistema se pierde entre tanta burocracia y se acaba trabajando para ISO 9001, hasta que la organización decide no volverse a recertificar.

Desafortunadamente este es el enfoque que muchos despachos consultores y empresas han adoptado en estos últimos años y es porque es el camino más rentable para los consultores y más rápido  para conseguir algo que muchos Directores simplemente ven como un trámite más o un engorroso requisito de clientes o del Sector Oficial para poder seguir en el mercado. Los sistemas que se han implantado podrían reconocerse como sistemas de gestión de la no calidad.

Nuestra empresa Grupo CRASA, conciente de lo que han pasado muchas organizaciones, ha adoptado un enfoque que es implementar ISO 9000 con sabor japonés. Y este enfoque es adoptar los principios básicos de la mejora continua que en el Japón se le conoce como KAIZEN y que ha tenido origen en las enseñanzas de Deming, Ishikawa, Karatsu, entre otros y que ha sido difundida en todo el mundo gracias a la literatura de Masaaki Imai.

Como ex participante de la Japan Internacional Cooperation Agency en mi estancia de 8 meses, tuve la oportunidad de atestiguar y vivir la calidad a la japonesa, tanto en visitas a plantas como Toyota, Nissan, Toto, Yasukawa como a organizaciones tan importantes como la Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE) donde  en la década de los 50, W. Edwards Deming y Joseph Juran, enseñaron al Japón por vez primera los conceptos de gestión de la calidad. Las herramientas son muy sencillas, pero lo más difícil es la disciplina para hacer de esto un esfuerzo continuo y no intermitente. La congruencia es vital. Cómo puedo hablar de ser una organización o persona de calidad si incumplo con compromisos, llego tarde, presento mi trabajo lleno de errores (como las láminas de Powerpoint en muchos cursos de calidad que ofrecen organismos de certificación o instituciones serias), o vivo persistentemente en la cultura del desorden y del desperdicio.

Grupo CRASA ofrece en sus paquetes de consultoría, las herramientas para que su sistema no se quede en el papel, ayude a que despegue y obtenga los mejores beneficios. Contamos también con nuestro curso de Mejora Continua para empresas certificadas o en proceso de implementación, que incluye todas las herramientas que se usan en las grandes empresas que visite en Japón y cuyos resultados son incuestionables.




 2007. Copyright. Grupo CRASA y Asociados, S.C.


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