Fuente: www.degerencia.com
Lo que
uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño
financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario
amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá
la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.
Esta es
la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton
escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard -
Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que
llevan a Resultados).
Especificamente,
los autores sugieren cuatro perspectivas:
1. Perspectiva
financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las
únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre
el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar
otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva
del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe
hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún
cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas
en el futuro.
3. Perspectiva
interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que
procesos de negocio debemos sobresalir?".
4. Perspectiva
de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando
para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los
empleados, cultura organizacional, etc.
Las
medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la
empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante
las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y
directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una
herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan
atractiva desde su aparición en el mercado.
La
traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de
resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y
"Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en
inglés.
El
proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de
1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables,
que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor
específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o
programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo:
un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se
medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar
un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la
gama de productos (iniciativa).
Esto se
repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada
objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran
para lograrlos.
A nivel
práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual
se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen
generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la
empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que
utiliza un piloto para conocer el status de su avión.
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Palabras
clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC,
Balanced Score Card