¿Conoce lo que es el Premio Nacional de Calidad?

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República  a empresas e instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación.

Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y documentación de la dinámica organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.

La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en la organizaciones, tales como:

• Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica
• Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual
• Identificar capacidades diferenciadoras
• Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias
• Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia
• Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización
• Reafirmar el enfoque hacia el cliente
• Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras

El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a su organización, del lugar en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de desempeño y competitividad.

Fuente: http://competitividad.org.mx/

¿Y dónde ponemos la coordinación de Responsabilidad Social Empresarial?

Fuente: Expok Noticias

Por Antonio Vives

Si bien damos por sentado que el ideal de la responsabilidad social de la empresa es que todos dentro de la empresa sean responsables y no requieran de dirección, que forme parte de la actividad cotidiana. Mientras tanto se logra ese ideal habrá necesidad de una función de promoción, coordinación, enlace y reporte sobre estas actividades. La efectividad y credibilidad de esta función dependerá de donde se ubique dentro de la empresa. En días pasados se completó la encuesta en línea sobre la ubicación de la coordinación de las actividades de RSE dentro de la empresa.

La encuesta tuvo buena acogida y fue respondida por 110 personas, dividiéndose exactamente por la mitad en cuanto a género. En cuanto a ubicación geográfica, el 73% fue de América Latina (53% de Suramérica, el 10% de México y otro 10% de Centroamérica y el Caribe) y el 25% de España..

En cuanto a ocupación, el 31% se declaran consultores, el 25% ejecutivos/directivos, el 15% empleados, y el 14% académicos y el resto (15%) entre estudiantes, sociedad civil y otros. En cuanto a la experiencia, 62% reporta mas de 5 años y 80% reporta ms de tres.

De estas cifras no se puede decir concluyentemente que la encuesta sea representativa en términos geográficos o de ocupación, pero si podemos decir que refleja diversidad y experiencia.

En términos de resultados generales el siguiente gráfico muestra los porcentajes de las respuestas que calificaron la ubicación de favorable o altamente favorable. Obviamente que siendo posibles respuestas múltiples suman mas de 100%. Se puede observar que se consideran mas idónea la ubicación en la Presidencia, el Directorio o por su cuenta, aunque podríamos decir que la ubicación en Relaciones Públicas, Reputación y Desarrollo de Negocios tiene alguna aceptación.

Pero si tenemos que escoger el lugar, cuando solo se le da una sola opción de ubicación los resultados sin muchísimo mas claros, como puede verse en el siguiente gráfico. La opiniones reflejan una marcada preferencia por la ubicación ya sea en la Presidencia o bien por su cuenta como unidad independiente. Se observa claramente que NO se prefiere en las Direcciones de Comercialización, Marca, Reputación, Relaciones Públicas, Producción o Desarrollo de Negocios.

La muestra no es suficientemente grande como para sacar inferencias en cuanto a diferencias de opinión por ocupación o ubicación geográfica. Los resultados indican convergencia de opiniones entre América Latina versus España y pocas diferencias en cuanto a las respuestas por ocupación, con una notable mayor preferencia por parte de directivos/ejecutivos por una ubicación independiente, por su cuenta.

Sería muy interesante poder comparar estas preferencias con la práctica, a través de une estudio mas riguroso. Si bien no tenemos información estadística, la experiencia nos indica que la coordinación suele ubicarse junto con Relaciones Públicas y Comunicaciones, Marca y Reputación. Son pocos los casos en que se ubica en una direccion por su cuenta o en la Presidencia. Parece haber una gran discrepancia entre estas preferencias y la práctica de las empresas.

La ubicación envía un mensaje a los stakeholders sobre el papel que la empresa le asigna a la RSE. Aunque debe reconocerse que en muchos casos, sobre todo en empresas de menor tamaño o en empresas con poca trayectoria en el tema, esta coordinación debe ubicarse junto con otras funciones. Pero las empresas de gran tamaño deberían considerar el mensaje que se quiere enviar con la ubicación de estas actividades.

El número 6 de septiembre-diciembre del 2010 de la Revista RSE de la Fundación Luis Vives dedicó una sección a artículos de opinión sobre el tema. Los cuatro articulistas coinciden en que la función es multidisciplinar y estratégica y por ende debe estar gestionada desde el máximo posible y permeando las distintas áreas funcionales dentro de la empresa. Ninguno se pronuncia en cuanto a ubicación específica y uno de ellos sugiere que podría ser manejado por un comité que le reporte al Consejo de Administración.

GRACIAS A TODOS POR SU PARTICIPACION

¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?

Fuente: www.degerencia.com

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

Especificamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacinadas como riesgo y costo-beneficio.

2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas inicitivas como se requieran para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.

En Grupo CRASA y Asociados, le ofrecemos consultoría y capacitación especializada sobre Balanced Scorecard, a través de nuestro nuevo socio estratégico Insight Iberoamericana, S.A. de C.V.

Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score Card

Se revisa ISO 9001 en España.

Fuente: AENOR.

Alrededor de 50 expertos seleccionados de los más de 100 países que conforman la red de organismos nacionales de normalización celebrarán su 1er encuentro a nivel mundial para revisar la principal norma de calidad en el mundo, la ISO 9001, en su 25º aniversario. 

El encuentro, que se celebró del 18 al 23 de junio en Bilbao, tendrá como objetivo desarrollar y revisar la serie de normas ISO 9000 y sus documentos clave, así como su estrategia de difusión. 

Se tendrán en cuenta los cambios en las prácticas de gestión y los avances tecnológicos, ya que la última gran revisión se hizo en el año 2000. Además, atendiendo a la demanda de los usuarios, la siguiente edición de la ISO 9001 tendrá una nueva estructura, común para todas las futuras normas de sistemas de gestión de ISO. 

Los cambios y nuevos requisitos que se incorporen servirán para fortalecer la confianza en que las organizaciones proporcionan productos y servicios que cumplen la legislación y que se satisfacen las expectativas de los clientes. 

El Director de Normalización de AENOR, Javier García, será uno de los participantes en la sesión de apertura. Por su parte, José Antonio Gómez, Técnico de Sistemas de AENOR, representará la postura de la delegación española en uno de los grupos de trabajo para el proceso de revisión de la ISO 9001. 

La norma ISO 9001 vio la luz en 1987 y ha sido revisada en varias ocasiones para convertirse en la herramienta de gestión empresarial de la calidad más extendida en el mundo. 

En España, cerca de 60.000 organizaciones han implantado la UNE-EN ISO 9001, apostando por un modelo que favorece la mejora continua. Sus ventajas son tres, fundamentalmente: mejora los procesos y elimina los costes —incluidos los directamente monetarios— de la "no calidad"; mayor implicación de los profesionales al conseguir el trabajo bien hecho y de forma sostenible; y mayor convicción en la transmisión del compromiso con la calidad a todos los públicos de una organización.

Revela el New York Times sobornos en Wal-Mart México

Un ex abogado de la firma denunció que las prácticas eran parte de una estrategia expansiva de negocios

La subsidiaria en México de Wal-Mart pagó sobornos hasta por 24 millones de dólares para ganar el dominio en el mercado mexicano, reveló este sábado el diario estadounidense The New York Times.

La investigación del rotativo identificó a Eduardo Castro-Wright, entonces director de la empresa en México, como fuerza motora detrás de los años de soborno, aunque apuntó que hubo cohechos ocasionales antes de su llegada a la compañía en 2002.

La denuncia fue presentada por Sergio Cicero Zapata, ex abogado de bienes raíces de Wal-Mart, quien indicó que la firma usó los sobornos para facilitar cambios de zonas en los mapas e hizo desvanecer en cuestión de días objeciones ambientalistas, permisos que típicamente toman meses para su proceso.

Cicero denunció que las prácticas de cohecho estimuladas por Castro-Wright eran parte de una estrategia expansiva de negocios, para construir cientos de nuevas tiendas tan rápido que sus competidores no tuvieran tiempo de reaccionar.

“El ex ejecutivo dio nombres, fechas y montos de los sobornos, él sabía mucho, explicó que por años fue el abogado a cargo de obtener los permisos de construcción para Wal-Mart de México”, indicó el diario.

El Times no ofreció nombres de funcionarios mexicanos sobornados y sólo se refirió a alcaldes, concejales, a los que llamó obscuros planificadores urbanos o burócratas de bajo nivel que expedían permisos de construcción, pero identificó a ejecutivos de la gigante del ramo de supermercados.

La compañía, con sede en Bentonville, Arkansas, inició una investigación interna luego que Cicero Zapata informara en septiembre de 2005 sobre la campaña de cohechos para obtener permisos en virtualmente cada rincón del País.

El diario indicó que un investigador nombrado por Wal-Mart, ex agente de la Oficina Federal de investigaciones (FBI), reportó sospechas razonables para creer que hubo violaciones tanto a las leyes mexicanas como a las estadounidenses.

La indagación del diario encontró que los directivos de Wal-Mart en Estados Unidos cerraron el caso, sin notificar ni a las autoridades estadounidenses ni a las mexicanas, y en cambio, Castro-Wright fue promovido a vicepresidente de Wal-Mart en 2008.

El entonces director ejecutivo, Lee Scott, calificó la investigación interna como demasiado agresiva, y agregó que cuando se decidió el traslado de Castro-Wright, en la empresa citaron sus extraordinarios resultados en México, agregó la publicación.

El rotativo indicó que entrevistas y documentos muestran que los ejecutivos de la empresa sabían que la corrupción afectaría el precio de sus acciones si se daban a conocer, en parte al afectar la imagen de éxito de Wal-Mart México.

Luego de saber de la investigación periodística, Wal-Mart informó al Departamento de Justicia sobre su proceso interno por posibles violaciones a la ley contra el soborno, pero trató de minimizar el hecho.

Wal-Mart sostuvo que los sobornos para obtener permisos de construcción se limitaron a casos discretos y que la Comisión de Valores estadounidense (SEC) no pensaba que el asunto tuviera un efecto adverso en la empresa, agregó el Times.

Ni Scott, miembro ahora del directorio ejecutivo de la empresa, ni Castro-Wright, quien se retirará en julio, quisieron hacer declaraciones.

La investigación del medio incluye 15 horas de entrevistas con Cicero Zapata, quien renunció a Wal-Mart en 2004 después de trabajar por casi una década en el departamento de bienes raíces de la compañía en México.

El abogado reconoció haber intervenido en la organización de pagos, y describió cómo despachó a dos licenciados externos para entregar sobres con dinero en efectivo a autoridades gubernamentales.

El Times indica que una nueva investigación confidencial fue realizada en 2003 en México por una firma independiente que mostró que Wal-Mart sistemáticamente incrementó sus ventas ayudando a grandes compradores a evadir impuestos.

“Los altos ejecutivos de Wal-Mart de México fallaron en aplicar sus propias políticas anticorrupción, ignoraron auditorías internas que mostraron alertas e ignoraron historia de la prensa local señalando que la empresa llevaba a cabo fraude de impuestos”, concluyó el diario.

¿Conoce qué es Gemba?

現場 ¿Conoce que es Gemba?

Por Oscar Alvarez de la Cuadra

Gemba es un término en japonés que significa “el lugar mismo”. Cuando un reportero japonés está informando desde el sitio donde se presenta una noticia, se dice que está reportando desde “Gemba”. Si un fabricante desea mejorar la calidad de sus productos, comienzan con el area de producción. En un hotel, Gemba es su area de recepción de los huéspedes, en los cuartos, en el gimnasio. En un área de servicio al cliente es el mismo Contact Center o lugar donde entran las llamadas. Gemba es  entonces todo aquel lugar donde añadimos valor al cliente.

No es suficiente revisar los datos del desempeño de indicadores de producción o servicio, sino que es esencial verificar la realidad a partir de la cual se producen los datos. Desafortunadamente, en la mayoría de las organizaciones hemos llegado al punto de que no le creemos a lo que ven nuestros ojos y evitamos estar en las situaciones reales que definen a nuestros negocios.

El secreto del éxito en muchas empresas japonesas es la prioridad que damos al Gemba. Invertir tiempo en el piso, detrás de los mostradores, en las llamadas de clientes. Todo esto constituye al Gemba y se dice que es un verdadero Tesoro de oportunidades de crecimeinto y mejora. Si usted está acostumbrado a dejarle información sobre el cliente, investigación de Mercado al staff, se salta a los grupos de enfoque o vive del Powerpoint, del Key Note y el correo electronico, es tiempo de saltar a lo que se le llama “las caminatas en Gemba” y dejar el escritorio. Véalo con sus propios ojos, use su juicio y sentido común para identificar lo que no funciona bien y las áreas de mejora y saque el mayor provecho a éste sistema japonés que se le conoce como “gestión caminando en las áreas" y buscar dónde hay oportunidades de reducir el desperdicio, las actividades que no agregan valor y todo aquello que pueda impactar en la calidad y productividad.

EL ALTO PRECIO DE PAGAR UN BAJO PRECIO EN SERVICIOS PROFESIONALES

Por Oscar Alvarez de la Cuadra

Hace unos días me contactó un cliente potencial en franca desesperación. La historia ya la había oído varias veces, pero esta veces se repetía más vívida que en ocasiones anteriores. Una empresa que cuenta con una operación muy controlada, con clientes satisfechos, emprende la tarea de certificar su sistema de gestión de la calidad a ISO 9001, ahora por que el Gobierno se lo pide para una importante licitación. Contratan a un despacho y lanzan la implementación el año pasado.

Las señales de alarma se comienzan a encender cuando el consultor decide por su cuenta hacer todo. El consultor paternalista que o bien sobreprotege a la empresa y le priva de enseñarle a pescar o la otra posibilidad más cercana: el consultor desea volverse imprescindible y que la empresa se vuelva dependiente a sus servicios.  El manual de la calidad, una copia de la norma ISO 9001:2008, el inexistente enfoque a procesos del sistema, una auditoria realizada por él mismo pero tan sólo para saber cómo iba la implementación y no contra los requisitos de la norma, una revision a la dirección superficial, etc.

Llega el organismo certificador y por la prisa de tener el certificado, decide la empresa empalmar etapa 1, que consiste en revisar la adecuación del sistema a nivel documental y la etapa 2 que es la auditoria de implementación. La conclusión es que el sistema estaba muy  alejado de la operación. Era al caso de una operación controlada, eficaz y un sistema que actuaba como lastre, en vez de apoyar a esa buena operación.

El consultor y su despacho fueron separados de la empresa, sin penalización alguna ante su  pésimo resultado y dejando impune una actuación mediocre y fraudulenta y a una empresa desesperada. Y ahora en vez de medicina preventiva, me tocaba hacer, si es que el cliente no desechaba mi propuesta por cara, la transformación de un Frankestein que había dejado un consultor sin escrúpulos. El cliente está desesperado por contestar una no conformidad seria y tendrá que pagar una auditoria de seguimiento en dos meses, el escenario de pesadilla para cualquier empresa que ya erogó recursos en la consultoría en calidad.

En México es un hecho que la cultura de consultoría es muy pobre. Muchos confunden mi profesión con la de un constructor y se quedan perplejos cuándo trato  de explicar el concepto en frases simples. Y esa falta de cultura hace que muchas empresas, perciban nuestro servicio como prescindible o confundirlo con un bien tangible, como ropa o zapatos en un bazar que puedan estar sujeto a regateo feroz y  a una crítica  muy ácida, si entre las 3 propuestas que solicitan para la selección de un oferente de consultoría, resulta que la mía es más cara que las otras dos, cuando los otros dos son oferentes sin mayor credencial que su autodeclaración de ser consultores. Se ofrece un servicio más económico porque no se cuenta con infraestructura, se es independiente y no se ostenta ninguna certificación. Muchos colegas así lo justifican y el resultado sale a la vista.

La lección ante esta moraleja: cuando se trate de un servicio profesional es correcto tomar el precio como un criterio de selección, más no el único. Se debe evaluar curriculum, experiencia, referencias de clientes satisfechos, certificaciones (CONOCER, ISO 9001 si es empresa etc.). Qué lamentable que la medicina que vendemos, muchos colegas no la tomen o no prediquen con el ejemplo, sólo por el hecho de que casi ningún cliente lo pide y se siga esa práctica de malbaratar años de formación, de mantenerse actualizado, de mantener certificaciones y de contar con resultados probados. Si tan solo comparáramos a la empresa que solicita la consultoría con un enfermo que busca a un buen médico que cure su enfermedad, ¿elegiría al médico más económico?